Den Senior-Engineer neu denken: ein alternativer Ansatz für die Leitung von Engineering-Teams

Als Engineering-Manager tragen wir viele Verantwortlichkeiten. Zwei wichtige Aufgaben, die mich im Laufe meiner Karriere begleitet haben, sind:

• hochwertige Features termingerecht bereitzustellen.

• die berufliche Weiterentwicklung der Teammitglieder zu unterstützen.

Senior-Engineers sind für beide Aufgaben entscheidend. Sie sind die wichtigsten Kräfte, auf die sich die Teamleitung verlassen kann, um diese Ziele zu erreichen.

Die meisten Engineering-Manager, denen ich begegnet bin, haben ihre Senior-Engineers mit der Leitung aller kritischen Features betraut. Ich möchte jedoch den „Senior-Engineer neu denken“ und das Gegenteil vorschlagen: Je erfahrener Sie sind, desto weniger leiten Sie die Engineering-Arbeit im Team. Je erfahrener Sie sind, desto mehr fördern Sie andere Engineers, indem Sie regelmäßig Feedback zu den Features geben, die sie leiten.

Wohl kaum nötig zu sagen: Das ist nur meine persönliche Meinung :)

Die übliche Teamstruktur – Bereitstellung unter Leitung der Senior-Engineers

Die übliche Teamstruktur, die ich kenne, sieht so aus: Senior-Engineers leiten Features und versuchen dabei, die weniger erfahrenen Teammitglieder zu fördern und weiterzuentwickeln.

Wie funktioniert das?

Senior-Engineers sind dafür verantwortlich, Features bereitzustellen. Sie verfügen über den gesamten Kontext und leiten die Feature-Teams aktiv. Dabei kommunizieren sie vor allem mit den Stakeholdern.

Meiner Ansicht nach besteht die Aufgabe der Teamleitung darin, sicherzustellen, dass die Senior-Engineers auf Kurs sind, und ihnen bei Bedarf zu helfen.

Die Vorteile liegen auf der Hand: Die Features werden mit größtmöglicher Sicherheit termingerecht bereitgestellt, weniger erfahrene Teammitglieder lernen, indem sie den Senior-Engineers bei der Arbeit zusehen und – hoffentlich – aktiv betreut werden.

Nachteile der Bereitstellung unter Leitung der Senior-Engineers

Stillstand im TeamDiese Struktur erhält die bestehende Hierarchie im Team. Die Senior-Engineers übernehmen die Führung, die weniger erfahrenen Teammitglieder werden geführt. Das bedeutet zwangsläufig, dass die Teammitglieder nie besser werden als ihre Senior-Teamleitungen – sie sehen nur, was die Senior-Engineers ihnen zeigen. Im besten Fall geschieht das durch aktive Betreuung, im schlechtesten Fall lernen sie ausschließlich durch Beobachten.

Begrenzte EntwicklungDas ist der entscheidende Punkt. Meiner Meinung nach können sich in diesem Szenario alle Teammitglieder nur begrenzt weiterentwickeln.

• Aus Sicht der Senior-Engineers: Sie machen mehr vom Gleichen. Sie sind Senior-Engineers geworden, weil sie wissen, wie man entwirft, Aufgaben aufteilt, Stakeholder informiert und guten Code schreibt. Doch ist das ihre wichtigste Aufgabe? Diese Struktur übersieht, dass Senior-Engineers daran gemessen werden, welchen Einfluss sie auf die Gruppe haben und wie sie andere besser machen. Stattdessen zählt hier, ob sie das Feature termingerecht bereitstellen. So verbessern Senior-Engineers bestimmte Fähigkeiten, die sie ohnehin schon beherrschen, schöpfen aber ihr wichtigstes Potenzial nicht aus: andere besser zu machen.

• Aus Sicht der weniger erfahrenen Engineers: Von ihnen wird erwartet, dass sie durch Beobachten lernen, nicht durch eigenes Handeln. Natürlich entwickeln sie sich weiter, wenn sie den Senior-Engineer bei der Leitung des Features beobachten und aktiv betreut werden. Doch sie lernen weniger, als wenn sie selbst die Leitung übernehmen und dabei alle verschiedenen Aspekte kennenlernen würden – den gesamten Kontext, die Kommunikation mit Stakeholdern und vieles mehr.

Den Senior-Engineer neu denken

Mid-Level-Engineers sind dafür verantwortlich, die Bereitstellung eines Features sicherzustellen. Sie kennen den gesamten Kontext des Features und leiten die entsprechenden Feature-Teams aktiv.

Die wichtigste Aufgabe des Senior-Engineers besteht darin, dem weniger erfahrenen Engineer, der das Feature leitet, kontinuierlich Feedback zu geben und so eine solide Grundlage für dessen Weiterentwicklung zu schaffen.

Die Aufgabe der Teamleitung erhält damit einen anderen Schwerpunkt:

• mit den weniger erfahrenen Engineers als Feature-Leads zu kommunizieren, bei Bedarf zu helfen und sicherzustellen, dass alles auf Kurs ist.

• mit den Senior-Engineers zu kommunizieren und sie so zu unterstützen, dass sie alles haben, was sie brauchen, um die weniger erfahrenen Teammitglieder weiterzuentwickeln. Die Teamleitung gibt den Senior-Engineers regelmäßig Feedback dazu, wie sie andere fördern.

Vorteile davon, den Senior-Engineer neu zu denken

Dynamische TeamhierarchieWeniger erfahrene Teammitglieder haben das Gefühl, dass nur sie selbst – und nicht die Senior-Engineers, die sie anleiten – ihrer Leistung Grenzen setzen (wie im ersten Szenario). Wenn sie das Feature leiten, sammeln sie die nötige Erfahrung und gewinnen das Selbstvertrauen, später selbst Senior-Engineers zu werden.

Maximale Weiterentwicklung

• Aus Sicht der Senior-Engineers: Sie konzentrieren sich darauf, andere besser zu machen. Die Teamleitung gibt ihnen regelmäßig Feedback dazu, wie gut ihnen das gelingt, während sie natürlich weiterhin aktiv an der Umsetzung des Features mitwirken. Durch die Betreuung der weniger erfahrenen Teammitglieder – etwa durch Pair Programming und Feedback – setzen Senior-Engineers ihre Stärken weiterhin ein und bauen sie aus, zum Beispiel in den Bereichen Design und Coding.

• Aus Sicht der weniger erfahrenen Engineers: Sie entwickeln sich weiter, indem sie ihr Bestes geben, um ein Feature zu leiten, und dabei regelmäßig Feedback von den erfahrenen Teammitgliedern erhalten. Sie erleben alle „Senior-Qualitäten“ aus erster Hand und verbessern sich jeden Tag.

Langfristiger Teamausbau

• Betrachten Sie die Entwicklung eines Teams, das diese Methode langfristig anwendet: Sie sehen starke Teams, in denen sich alle Mitglieder in ihren jeweiligen Lernbereichen bestmöglich weiterentwickeln.

• Sie sehen ein stärkeres Team, in dem Senior-Engineers die weniger erfahrenen Teammitglieder kontinuierlich fördern und so für ein robustes Team sorgen.

• Sie sehen ein Team, das mehr Menschen zu Senior-Engineers entwickelt.

• Sie sehen ein Team, in dem Senior-Engineers über die Grenzen ihrer Senior-Rolle hinauswachsen und selbst befördert werden können.

• Sie sehen ein Team mit zufriedenen Teammitgliedern :)

Das Risiko

Bei allen Vorteilen gibt es hier ein kurzfristiges Risiko: Sie setzen Ihr ganzes Vertrauen in die weniger erfahrenen Teammitglieder, damit sie kritische Features leiten, und verlassen sich vor allem darauf, dass die Senior-Engineers sie unterstützen. Das erfordert großes Vertrauen ins Team und die Fähigkeit der Teamleitung, die Eigenverantwortung der Teammitglieder bestmöglich zu stärken.

Persönlich gefällt mir dieser Schritt sehr. Wenn Sie Ihrem Team auf diese Weise vertrauen, spürt es das. Sich auf das Team verlassen zu können und gleichzeitig eine langfristige Vision für den Teamausbau zu verfolgen – genau daran wachsen wir als Engineering-Manager. Aber das ist vielleicht ein Thema für einen anderen Blogbeitrag :)

Zusammenfassung

Den Senior-Engineer neu zu denken bedeutet, die Teamstruktur umzukehren: Lassen Sie die weniger erfahrenen Teammitglieder Features leiten und sorgen Sie dafür, dass die Senior-Engineers sie mit regelmäßigem Feedback fördern.

So bauen Sie ein starkes Team auf, ermöglichen allen, sich bestmöglich weiterzuentwickeln, und erreichen schließlich die beiden zu Beginn genannten Ziele: Features termingerecht bereitzustellen und die berufliche Weiterentwicklung unseres Teams zu unterstützen.