Dale un giro al rol de los senior: una forma alternativa de liderar equipos de ingeniería

Como gerentes de ingeniería, tenemos muchas responsabilidades. Dos responsabilidades clave que he encontrado a lo largo de mi carrera son:

• entregar funcionalidades de alta calidad a tiempo.

• apoyar el crecimiento y desarrollo profesional de los miembros del equipo.

Los ingenieros senior son fundamentales para ambas responsabilidades. Son quienes lideran y en quienes el líder del equipo puede apoyarse para alcanzar estos objetivos.

La mayoría de los gerentes de ingeniería que he conocido asignan a sus ingenieros senior el liderazgo de todas las funcionalidades críticas, pero me gustaría «darle un giro al rol del ingeniero senior» y proponer lo contrario: cuanto más senior eres, menos lideras los esfuerzos de ingeniería del equipo. Cuanto más senior eres, más impulsas a otros ingenieros al darles comentarios constantes sobre las funcionalidades que lideran.

No hace falta decir que esto solo refleja mi opinión :)

La estructura habitual del equipo: primero los senior

La estructura de equipo que suelo ver es aquella en la que los ingenieros senior lideran las funcionalidades mientras intentan ayudar a los demás integrantes a mejorar y crecer.

¿Cómo funciona?

Los ingenieros senior son responsables de entregar las funcionalidades, tienen todo el contexto y lideran activamente esos equipos de trabajo, además de ser los principales comunicadores con las partes interesadas.

En mi opinión, el trabajo del líder del equipo es asegurarse de que los ingenieros senior vayan por buen camino y ayudarlos cuando sea necesario.

Las ventajas son evidentes: hay máxima certeza de que las funcionalidades se entregarán a tiempo, los integrantes que no son senior aprenden al observar a los senior en acción y, con suerte, reciben mentoría activa.

Desventajas de priorizar a los senior

Estancamiento del equipoTrabajar con esta estructura conserva la jerarquía actual del equipo. Los senior lideran y los demás integrantes son liderados. Por definición, esto significa que los miembros del equipo siempre serán tan buenos como sus líderes senior: solo ven lo que el ingeniero senior les muestra. En el mejor de los casos, mediante mentoría activa; en el peor, solo observándolo.

Ritmo de crecimiento limitadoEste es el punto clave. En mi opinión, en este escenario el potencial de crecimiento de todos los miembros del equipo es limitado.

• Desde la perspectiva del ingeniero senior: hace más de lo mismo. Llegó a ser senior porque sabe diseñar, desglosar el trabajo, informar a las partes interesadas y programar bien. Pero ¿es ese su propósito principal? Esta estructura pasa por alto que el impacto de los ingenieros senior se mide por su influencia en el grupo y por su capacidad para ayudar a los demás a mejorar. En cambio, aquí se los mide por su capacidad de entregar la funcionalidad a tiempo. Así, los ingenieros senior perfeccionan ciertas habilidades que ya dominan, pero no desarrollan al máximo su capacidad más importante: ayudar a los demás a mejorar.

• Desde la perspectiva del ingeniero que no es senior: se espera que crezca observando, no haciendo. Sí, crecerá al ver al ingeniero senior liderar la funcionalidad y gracias a la mentoría activa, pero mejorará menos que si lo hiciera por su cuenta y se expusiera a todos los aspectos distintos de liderar una funcionalidad: tener todo el contexto, comunicarse con las partes interesadas, etc.

Dale un giro al rol del ingeniero senior

Los ingenieros de nivel intermedio son responsables de asegurarse de que se entregue una funcionalidad. Tienen todo el contexto y lideran activamente esos equipos de trabajo.

La función principal del ingeniero senior es dar comentarios constantes al ingeniero que no es senior y lidera la funcionalidad, y ayudarlo a aprender proporcionándole una base sólida para crecer.

Entonces, el trabajo del líder del equipo adquiere un propósito diferente:

• comunicarse con quienes no son senior y lideran las funcionalidades, ayudarlos cuando sea necesario y asegurarse de que todo vaya por buen camino.

• comunicarse con los ingenieros senior y brindarles toda la ayuda que necesiten para que puedan impulsar el crecimiento de los demás integrantes. El líder del equipo da comentarios constantes a los ingenieros senior sobre cómo ayudan a otros a mejorar.

Ventajas de darle un giro al rol del ingeniero senior

Jerarquía dinámica en el equipoQuienes no son senior sienten que el único límite para su desempeño son ellos mismos, no el senior que los lidera (como vimos en el primer escenario). Liderar la funcionalidad les da la experiencia y la confianza que necesitan para convertirse en senior más adelante.

Máximo ritmo de crecimiento

• Desde la perspectiva del ingeniero senior: se enfoca en ayudar a los demás a mejorar. Recibe comentarios constantes del líder del equipo sobre su capacidad para hacerlo y, por supuesto, participa activamente en la implementación de la funcionalidad. Los ingenieros senior siguen usando y manteniendo sus fortalezas (diseño, programación, etc.) al orientar a quienes no son senior, mediante programación en pareja, comentarios y otras prácticas.

• Desde la perspectiva del ingeniero que no es senior: crece al hacer todo lo posible por liderar una funcionalidad mientras recibe comentarios constantes de los miembros senior del equipo. Se expone de primera mano a todas las «cualidades de un senior» y mejora día a día.

Formar un equipo a largo plazo

• Si tomas distancia y observas qué pasa con un equipo que usa este método durante mucho tiempo, verás equipos sólidos en los que todos los integrantes maximizan su crecimiento en sus respectivas áreas de aprendizaje.

• Verás un equipo más sólido en el que los senior impulsan constantemente el crecimiento de quienes no lo son, lo que da lugar a un equipo robusto.

• Verás un equipo que promueve a más personas a puestos senior.

• Verás un equipo en el que los ingenieros senior superan los límites de su nivel y también reciben ascensos.

• Verás un equipo con integrantes satisfechos :)

El riesgo

A pesar de todas las ventajas, hay un riesgo a corto plazo: depositas toda tu fe y confianza en que quienes no son senior lideren funcionalidades críticas y dependes principalmente de los senior para que los ayuden. Esto requiere mucha confianza en el equipo y que el líder sepa cómo potenciar al máximo la autonomía de sus integrantes.

En lo personal, disfruto mucho de este paso. Cuando confías así en tu equipo, sus integrantes lo sienten. Esta capacidad de apoyarse en el equipo y, al mismo tiempo, tener una visión a largo plazo para formarlo es precisamente lo que nos hace crecer como gerentes de ingeniería, aunque quizá ese sea tema para otra publicación :)

En resumen

Darle un giro al rol del ingeniero senior significa invertir la estructura del equipo: dejar que quienes no son senior lideren las funcionalidades y asegurarse de que los integrantes senior los ayuden a crecer con comentarios constantes.

Esto permite formar equipos sólidos, maximizar las oportunidades de crecimiento de todos y, en última instancia, cumplir los dos objetivos planteados al principio: entregar a tiempo y apoyar el crecimiento profesional de nuestro equipo.